CONCLUSIONES FINALES

Sintetizando lo analizado hasta ahora, tenemos que para llevar adelante un Emprendimiento, sea de la magnitud que sea debemos tener en cuenta algunos puntos:

• LA IDEA:  Lo primero es la idea para poder generar un Negocio

• EL NEGOCIO: al cual se va a dedicar el emprendedor. Debe ser analizado exhaustivamente, con una matriz FODA, para evitar el "enamoramiento" del Proyecto.

• EL PRODUCTO: Debe hacer el desarrollo del mismo, con todos los detalles, incluye el Plan de Operaciones para 

• LOS RECURSOS MATERIALES: observar los gastos necesarios para efectuar el negocio.

• LOS RECURSOS HUMANOS: los RRHH son una parte fundamental de la  explotación. Se debe tratar que las personas estén cómodas y motivadas, ya que así darán lo mejor de sí. No es muy importante si es el propio emprendedor y su familia, o si debe contratar empleados, la necesidad de que se sientan cómodas es igual. En este punto el Organigrama deviene como una necesidad del Emprendimiento para asignar responsabilidades y tareas.

• ANÁLISIS DE MERCADO: Volviendo a Ollé, Planellas y otros (ob.cit.) en este punto ya hemos acotado el negocio y ahora debemos plantear como va a vender esta empresa en concreto.

En este momento se definirá como llegar a los clientes, para ello cuenta con las siguientes herramientas:

*Segmentación de Mercado: definir es la segmentación de mercado a elegir.

* La estrategia de precios: El precio lo determina el mercado, en la mayoría de los casos.

* La promoción: cómo vamos a publicitar, o promocionar nuestro producto.

* La distribución : lo que haremos aquí es acotarlos a nuestra empresa en concreto, decidir cuál es, de acuerdo a la mercado meta y al consumidor, la mejor manera de

* El Consumidor: se debe determinar a quién se le va a vender nuestro producto, evaluar las variables psicológicas, demográficas, etc. para así poder definir a nuestro CONSUMIDOR TIPO

• LA FORMA JURÍDICA DE LA NUEVA EMPRESA:  Elegir si la Empresa va a ser Unipersonal o Sociedad, y en este caso de qué tipo, no es un tema menor. Hay que analizar los aspectos jurídicos e impositivos para tomar una decisión. Y recordar que no siempre ser Monotributista es más barato.

• LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO: es el último paso, el quid de la cuestión donde se decide si seguir adelante con el Proyecto o desestimarlo por falta de viabilidad financiera o económica. Elegir la tasa de corte o de ganancia esperada no es un tema menor, y un error en ese aspecto puede ser fatal. Es recomendable generar por lo menos dos escenarios posibles para la Evaluación: uno optimista y uno pesimista.

Con todas estas herramientas el Emprendedor puede estar mas seguro que su proyecto es viable y que le proporcionará sustento y crecimiento, tanto personal como comercial.

DECISIÓN DE ACEPTACIÓN O DE RECHAZO DEL PROYECTO

Una vez elaborados los Estados Contables presupuestados, se elaboran índices para obtener la información para la toma final de decisiones.

Los Estados realizados son:

* Estado de Caja Presupuestado (Flujo de Tesorería)

* Estado de Resultados Presupuestado

* Estado Patrimonial Presupuestado

Existen diversos métodos o modelos de valoración de inversiones. Se dividen básicamente entre métodos estáticos (que no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo)  y métodos dinámicos (que sí lo toman en cuenta).

Comentaremos brevemente algunos de estos métodos, para posteriormente profundizar en los llamados "elementos clave" en la evaluación de nuestra inversión, y en los factores de riesgo.

    

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE INVERSIONES


Los métodos estáticos:

- El método del Flujo Neto de Caja (Cash-Flow estático)

- El método del Plazo de Recupero de la Inversión (PRI).

- El método de la Tasa de rendimiento contable

Estos métodos adolecen todos de un mismo defecto: no tienen en cuenta el tiempo. Es decir, no tienen en cuenta en los cálculos, el momento en que se produce la salida o la entrada de dinero (y por lo tanto, su diferente valor). La ventaja de estos métodos es la simplicidad de los cálculos y la simpleza  en que el inversor ve los resultados.

    

Los métodos dinámicos:

- El Valor Actual Neto (V.A.N.)

- La Tasa de Rentabilidad Interna (T.I.R.)

La ventaja de estos métodos es justamente que toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

    

Las razones financieras:

Las razones financieras son esenciales en el análisis financiero. Éstas resultan de establecer una relación numérica entre dos cantidades: las cantidades relacionadas corresponden a diferentes cuentas de los estados financieros de una empresa.

El análisis por razones o indicadores permite observar puntos fuertes o débiles de una empresa, indicando también probabilidades y tendencias, pudiendo así determinar qué cuentas de los estados financieros requiere de mayor atención en el análisis. El adecuado análisis de estos indicadores permite encontrar información que no se encuentra en las cifras de los estados financieros.

Las razones financieras por sí mismas no tienen mucho significado, por lo que deben ser comparadas con algo para poder determinar si indican situaciones favorables o desfavorables.

INDICADORES MAS USADOS

Los indicadores para aceptar o no el proyecto que son más usados son:

* Período de recupero de la Inversión

* TIR (Tasa Interna de Retorno)

* VPN (Valor Presente Neto o Valor Actual Neto)

* Razones de Liquidez

* Razón de Cobertura de los Gastos Operativos

* Razones de Rentabilidad

* Razones de Cobertura de Intereses

* Período de recupero de la Inversión: El período de recupero de la Inversión se da en el momento en que la suma de los Déficit y los Superávit da positiva. 

* VPN o VAN: Es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. Para calcular el VPN debemos estimar el costo de oportunidad, que es la tasa a la que vamos a efectuar el descuento. Una opción es optar por elegir la tasa de Costo medio ponderado del capital empleado en el proyecto, por su simplicidad de aplicación. 


Si VAN > 0 → el proyecto es rentable.

Si VAN = 0 → el proyecto es rentable también, porque ya está incorporado ganancia de la Tasa de descuento elegida.

Si VAN <  0 → el proyecto no es rentable, ya que no cumple con la tasa de ganancia esperada

* TIR: La TIR del proyecto es el valor de la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el Benefincio Neto Actualizado (BNA) sea igual a la Inversión (o VAN igual a 0). La TIR es la máxima Tasa de Descuento que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0).

Al analizar conjuntamente la TIR y el VPN vemos que la TIR debe superar la tasa de corte del inversionista y analizando el VPN podemos apreciar que si supera la inversión inicial y queda un remanente, convierte al proyecto en una inversión atractiva.

* Razones de Liquidez

Son coeficientes que nos muestran la capacidad de hacer frente a las obligaciones que tiene la empresa, desde el punto de vista financiero (es decir del punto de vista del efectivo).
Para calcular las Razones de liquidez utilizaremos datos estáticos del Balance Presupuestado.

Liquidez corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente  
Debe ser superior a 1, lo que implica que el Pasivo a Corto plazo puede ser cancelado con el Activo a corto plazo.

Liquidez Seca o Prueba Ácida = (Activo Corriente - Bienes de Cambio) / Pasivo Corriente

Es conveniente que sea superior a 1 o lo más cercana posible a ello.

Liquidez Absoluta = Disponibilidades / Pasivo Corriente
También es conveniente que sea superior a 1, o lo más cercana posible.

* Razón de Cobertura de los Gastos Operativos

Razón de Cobertura =     Efectivo + Inversiones Temporales + Cuentas por cobrar   x   360

                                                                     Gastos de Operación Erogables

En este caso, los datos los sacaremos de dos fuentes distintas: una fuente Estática (el Estado Patrimonial  presupuestado) y otra dinámica (el EERR presupuestado). Se utilizará sólo el efectivo en el caso que no tengamos ni Inversiones Temporales ni Cuentas por Cobrar.
En el concepto Gastos Operativos incluimos los sueldos de Producción y los Gastos de administración, ya que son gastos necesarios para el funcionamiento de la empresa.

* Razones de Rentabilidad

Hay dos tipos de razones de rentabilidad; las que muestran la rentabilidad en relación con las ventas y las que muestran la rentabilidad en relación con la inversión. Juntas, estas razones indican la eficiencia de operación de la empresa.

Margen de Utilidad Bruta=  Utilidad Bruta 
                                                    Ventas 

Esta razón nos indica la ganancia del Proyecto en relación con las ventas, después de deducir los costos de producir los bienes que se han vendido.


Margen de Utilidad Neta:  Utilidad Neta 

                                                 Ventas 

El margen de utilidades netas nos muestra la eficiencia relativa del emprendimiento después de tomar en cuenta todos los gastos e impuestos sobre ingresos, pero no los gastos extraordinarios.


Razón de Rendimiento del capital =      Utilidad Neta     
o ROE (por sus siglas en ingles)                     Capital

Esta razón nos indica el poder de obtención de utilidades de la inversión del emprendedor, es decir, por cada peso invertido, cual es la utilidad esperada.

Rendimiento de los activos =        Utilidad Neta      
o ROA (por sus siglas en ingles)      Activos Totales

Esta razón toma en cuenta, en vez del Capital aportado, el capital físico (bienes) de la empresa, y su capacidad de generar utilidad.
Ni el margen de utilidades netas o brutas ni la razón de rendimiento por sí solas proporcionan una medida adecuada de la eficiencia en operaciones.

    

* Razones de Cobertura


Relacionan los intereses con la capacidad de la empresa de poder cumplir con ellos. Las más usadas son: 

Cobertura de Interés  =  Utilidad  de  Operación

                                            Gastos por Interés

Es la capacidad que tiene la empresa de hacer frente a sus gastos financieros con el producto de la actividad principal. 

Razón de capacidad de pago  =  Utilidad antes de Intereses e Impuestos

de intereses                                                        Intereses

Similar a la anterior, pero toma en cuenta el flujo neto de efectivo, ya que le restó a la Utilidad de las operaciones los Gastos de Comercialización y de Administración.

Razón de deuda =  Pasivos   Totales 

                                 Activos Totales


Es la relación entre la Deuda y los Bienes y Derechos de la empresa. Debe ser menor que 1, ya que lo contrario implicaría un PN negativo, lo que daría lugar a la disolución de la empresa.

Razón de Estabilidad =  Pasivos     Totales

                                         Capital Contable

Es la medida de la financiación de los recursos.La relación entre lo que me financian los terceros y lo que financio con capital propio. El ideal tiene que ser menor a 1, aunque sea el Patrimonio Neto debe ser mayor que el Pasivo.

El análisis de estas Razones excede el campo del Emprendedor, es del ámbito del profesional asesor o de los Bancos u Organismos oficiales que analizarán la viabilidad del proyecto, es sólo la intención de esta autora que el Emprendedor sepa cuales son y mínimamente pueda analizarlas para así poder tomar la mejor decisión sobre si invertir o no en el proyecto.

EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Si hemos llegado a este punto, sólo nos queda hacer el Organigrama de nuestra empresa.

Un Organigrama no es nada más ni nada menos que la representación gráfica de los RRHH.

Se deberá graficar lo que hemos establecido en las anteriores entradas:

• Funciones.
• Reparto de las mismas
• Relaciones de Jerarquía


Existen diversos modos de representar gráficamente las relaciones funcionales y de jerarquia en una empresa:

• Verticales
• Horizontales
• Mixtos

Los Organigramas Verticales representan muy intuitivamente las jerarquías, ya que de inmediato se percibe quien es superior de quien.

El Organigrama Horizontal tiene la ventaja que ocupa mucho menos espacio en el papel, lo cual es muy importante cuando estamos hablando de organizaciones con múltiples escalafones.

El Organigrama Circular permite ver en el centro a la máxima jerarquía y alrededor a los principales subordinados.

Otro elemento importante y de no menor importancia es el Manual de Organización, el que junto al organigrama, deben ser un instrumento de trabajo que se mantenga al día y que describa los órganos administrativos que existen dentro de la institución, junto con sus funciones, jerarquías y responsabilidades.
Este Manual describe a la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.

En la práctica, en las Empresas pequeñas o familiares este modo sistemático de representar las funciones de la organización no existe, o existe sólo en la cabeza el emprendedor, lo que conlleva grandes peligros de que aparezcan dos tipos de organización en una empresa:

Formal- representada por el organigrama y el manual de organización,(si es que existen) que en su tiempo pudieron ser adecuados pero que en la actualidad son totalmente obsoletos.

Informal- cuyas funciones, responsabilidades, jerarquías, etc. solo es posible saberlo si se encuentra en la mente del dueño de la empresa.

Cuando predomina la organización informal en la Empresa, es bastante difícil que las personas que trabajan en ella se sientan cómodas ya que desconocen fehacientemente su posición en la jerarquía de la empresa, así como sus obligaciones, derechos y responsabilidades.

 

EL PROCESO DE MOTIVACION

Ahora ya tengo a mi equipo, el que me va a apoyar en mi emprendimiento,el que va a poner el hombro día a día conmigo...

El quid ahora es mantenerlo conforme y satisfecho para que aporte al emprendimiento y que desee seguir en él. Nada resulta tan desgastante para un proyecto como la contante rotación de personal involucrado en él. Tener una persona nueva en el emprendimiento significa alguien a quien enseñar la tarea, la filosofía de la empresa, el modo de hacer las cosas en esta empresa, etc.

Para ello primero veremos en que consiste la motivación en general y luego la aplicaremos a nuestro emprendimiento.

EL PROCESO DE LA MOTIVACION

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades. Gráficamente:

ESTIMULOS ----> NECESIDADES ----> DESEOS ----> OBJETIVOS ----> 

SATISFACCION DE NECESIDADES


CLASES DE MOTIVACIONES

A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:

• Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.

• Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura de producción esté motivada tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la organización. Existen varias teorías de la motivación, entre las más importantes podemos mencionar la de la Necesidades de Maslow y la de los Factores de Herzberg.

Maslow habla de niveles de necesidad: 

Fisiológicas, de Seguridad, de Afiliación, de Reconocimiento y de Autorrealización. 

Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del déficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina como una necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua. La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Es decir que para poder motivar la persona debe tener cubiertas,  al menos, las dos primeras necesidades. A partir de la tercera se puede empezar a motivar.

Herzberg en cambio, considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa:

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:

– La realización de un trabajo interesante.
– El logro.
– La responsabilidad.
– El reconocimiento.
– La promoción.
– Etcétera.

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción.

Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

– Las condiciones de trabajo.
– El sueldo.
– Las relaciones humanas.
– La política de la empresa.
– Etcétera.

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo.

COMO ELEGIR LA PERSONA ADECUADA PARA EL PUESTO

Cuando el Emprendedor ha llegado a este punto lo que se debe definir son los requerimientos y la calificación del  personal necesario para el emprendimiento.
Si se cuenta ya con los socios, o es su propia familia la que va a colaborar con el Emprendedor, la tarea de definir los puestos debe hacerse de todos modos y, llegado el momento se distribuirán las áreas de trabajo de acuerdo a los análisis FODA de cada integrante de la empresa.

• DEFINIR EL PUESTO A CUBRIR

En este punto, lo primero que se debe hacer es separar aquellas tareas operativas de las tareas de apoyo. Y dentro de cada una de estas áreas se debe establecer qué tareas hay que realizar, independientemente de que una misma persona efectúe dos o más tareas o cubra varios puestos

Por ej. en una Fábrica de Pastas, quien amasa (Puesto Nro 1) no necesariamente es la misma persona que hace el reparto (Puesto Nro 2), ni es el que realiza las tareas administrativas (Puesto Nro. 3), o el que efectúa las compras de materia prima (Puesto Nro 4) o levanta los pedidos de los clientes (Puesto Nro 5).

Puede hacerlo la misma persona o distribuirse las tareas entre dos, tres, o aún cinco, pero lo que no se debe nunca perder de vista es que cada puesto es independiente de los demás.
Cuando tengamos definidos con claridad  los distintos puestos, podemos pasar a la siguiente etapa.

• LA BUSQUEDA DEL PERSONAL

Cuando llegamos aquí, el Emprendedor debe saber con qué personas cuenta. Si el reclutamiento lo debe hacer entre personas de su entorno (amigos, socios o familiares) deben hacer cada uno de ellos su propio análisis FODA, para poder asignarle a cada persona una tarea en la que se sienta cómodo y que le permita desarrollar su potencial.

En caso de buscar el personal externamente, se puede publicar avisos en el diario, reclutar por recomendaciones de conocidos, contratar a una consultora de RRHH para que efectúe la tarea, etc. La modalidad depende de cada Emprendedor y no hay una que sea mejor que otra.

• LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
  

Si el personal se recluta externamente, primero se evaluará su curriculum, luego se procederá a una entrevista personal donde se determinarán sus aspiraciones y se verá si se adecua para el puesto. También se pedirán referencias, ya que una persona que no se adecúe a la organización puede hacer fracasar el incipiente proyecto. Cuando la selección la hace una consultora de RRHH, hay que recordar que la última palabra siempre la tiene el Emprendedor, la consultora sólo le ahorra el esfuerzo de ver los currículum y hacer las entrevistas, y al finalizar el proceso le presenta una terna para que se tome la decisión final.

Cuando la elección es interna, se debe conversar con el socio (familiar o amigo) y consensuar el puesto entre aquel en que se sentiría más cómodo y aquel que es necesario para el Microemprendimiento.

EL EQUIPO EMPRENDEDOR

Se dice con razón que una organización no es sino la suma de las personas que la componen. Es por ello que, independientemente de si vamos a contratar personal en relación de dependencia, iniciar un negocio familiar o establecer una sociedad, los RRHH son un eje central de todo emprendedor y pueden hacer que un proyecto fracase o prospere.
Si bien el momento en que realizar este abordaje depende de la elección de las personas que lo acompañarán, el mismo es básicamente igual. Las diferencias según la elección de nuestros acompañantes se verán en próximas entregas.
Lo primero, para abordar el aspecto técnico de los Recursos Humanos es saber que para efectuar un proceso de selección hay cuatro pasos ineludibles para que la elección  del personal sea lo más óptima posible:

1. Definición del Puesto a cubrir
2. Definir las habilidades necesarias para cubrir el puesto
3. Buscar o reclutar las personas interesadas
4. Escoger la persona que se adecua más al perfil requerido

En este trabajo, se efectuarán los dos primeros pasos de manera simultánea, y luego se plantearán los modos de efectuar los pasos 3 y 4.

NECESIDAD DE PERSONAL

Lo que se debe definir en este momento son los requerimientos y la calificación del  personal necesario para el emprendimiento.
Lo primero es ver qué necesidades de personal hay en el Emprendimiento, para ello el emprendedor debe hacer su propio análisis FODA.

• ¿Qúe habilidades poseo?
• ¿En qué aspectos no estoy tan capacitado?
• ¿Qué puedo delegar?
• ¿El control de qué proceso no estoy dispuesto a resignar?
• etc.
  

 Un vez respondidas las preguntas anteriores estamos en condiciones de elaborar una matriz FODA con los aspectos positivos y negativos del Emprendedor mismo de similar modo que la desarrollada para el producto:

  ASPECTOS                       POSITIVOS                         NEGATIVOS

DE ORIGEN INTERNO       Fortalezas                           Debilidades

DE ORIGEN EXTERNO     Oportunidades                      Amenazas

Una vez hecho esto se está en condiciones de buscar la gente que es fuerte donde el Emprendedor es débil y viceversa. Un buen equipo de trabajo es aquel donde todas las áreas están cubiertas por la persona más idónea

COMO GENERAR UNA BUENA IDEA

El primer paso que debe efectuar un emprendedor es tener un producto o un servicio que ofrecer.
Cómo elegirlo es tan particular como personas existen, pero siempre es conveniente tener en cuenta algunos tips que ponen en marcha la generación de la idea.
Un emprendedor en busca de una idea debería hacerse las siguientes preguntas:

1. ¿En la actividad que actualmente estoy realizando, existe algún negocio vinculado a la misma que me interesaría realizar?
2. ¿Qué habilidades, destrezas o capacidades poseo?
3. ¿Ha habido o hay algún negocio en mi familia?
4. ¿Puedo hacer de un hobbie una oportunidad de negocio?
5. ¿Hay algún producto o servicio que consumo habitualmente que está mal desarrollado o que se podría mejorar?
6. ¿ He detectado una necesidad que se halla insatisfecha?
7. etc....

En este punto el emprendedor debería detenerse tanto como sea necesario para poder elegir su producto adecuadamente.
Por ahora debe estar apasionado por él. Más adelante lo evaluará y seguirá con la idea, o, de ser necesario lo modificará o, aún puede suceder que haya que descartar el producto para otra oportunidad o dejarlo de lado definitivamente.
Las visitas a páginas de internet puede ampliar la visión al emprendedor, pero hay que tener cuidado en no quedarse estancado en esta etapa de investigación y diseño del producto, ya que puede significarle al emprendedor no salir nunca del punto de partida.
Es recomendable también visitar páginas de internet tales como:
www.emprender-online.com.ar
www.guiadelemprendedor.com.ar

Estas páginas brindan asesoramiento al respecto de cursos, guías para emprendedores, etc.

EL EMPRENDIMIENTO

En esta época de grandes cambios y de inestabilidad laboral, es lógico que las personas, jóvenes sobre todo, piensen en dedicarse a tener un negocio por su propia cuenta.
A veces, es la falta de oportunidades laborales o la insatisfacción con su propio empleo lo que hace que estas personas incursionen en el cuentapropismo.
Debo decir, que, mayoritariamente, la falta de empleo no es un buen motivador para el emprendedor, ya que la necesidad lo condiciona y no le permite evaluar en profundidad el proyecto.
Lo primero que debe tener un emprendedor es un proyecto de venta de productos o servicios que lo apasione verdaderamente. Se quiere dedicar a ello, no es simplemente un medio para obtener ingresos, va a ser una parte fundamental de su vida.
A pesar de estar apasionado por su proyecto, el emprendedor no debe estar enceguecido y debe hacer un análisis exhaustivo del mismo antes de invertir su tiempo, el de su familia y su dinero en él.
Los pasos a seguir antes de iniciar el Microemprendimiento son:

• Elegir el producto o servicio
• Conocer el Negocio
• Conocer el Producto
  
• Hacer un análisis FODA
• Elaborar un Plan de Operaciones
  
• Elaborar un Plan de Marketing
• Elaborar un Plan Financiero
• Elegir la forma jurída más adecuada
• Evaluar el Proyecto

Recién después de este último paso el emprendedor está en condiciones de invertir su dinero en el proyecto.